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譚旭光:我血里流的是柴油 堅決不做房地產等產業

時間:2019/11/3 17:59:42來源:本站作者:本站責編:李秀芝共:3798 字點擊量


在11月3日舉行的第三屆中國企業改革發展論壇上,山東重工集團有限公司黨委書記、董事長譚旭光在演講中介紹,濰柴有三個“堅決不做”,第一,非主營業務堅決不作。始終圍繞著發動機主業在做、在延伸。這一年我也遇到了很多問題,前些年在有人建議我在濰坊建個酒店,我說酒店是吃喝玩樂,那東西我也不會,酒店管理我也不懂,這個東西堅決不做。房地產我更不做。金融,濰坊有一段時間想讓我把濰坊商業銀行接過來,我是堅決不做,我說我血里流的是柴油,我不做其他。第二,低附加值的不做。第三,我們不做重復的規模擴張。


譚旭光.jpg

附演講全文:


尊敬的各位領導、各位朋友:剛才凌省長介紹我的職務,我就是濰柴的譚大膽。


我想今天給大家匯報的是制造業實現高質量發展。


首先凡是成功的企業攀進到事業頂峰的時候,都是心無旁鶩。這是去年和今年我們制造業一個很關鍵的詞。我接下來想結合我在濰柴的實踐,談一下我是如何理解、做好國有企業的,我和曹總不一樣,剛剛曹總說他是民營企業,我就談談20多年來對國有企業的主要負責人,我是怎么理解、怎么做的。


我想第一個是三個“必須做到”。三個“必須做到”,其實大家都明白,關鍵是能不能做到。我是從濰柴瀕臨破產,找不到廠長了,找我來做。37歲,那時候什么也不怕。其實我們在1998年前后,我們國有企業都面臨同樣的問題,那時候對剝離副業、建立現代企業制度都提出了一些要求,現在回過頭來看,我們20年后又重新提這個問題,我想在那個時候,我們就破釜沉舟、徹底進行了改革。實際上還是回過頭來就是三件事:干部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低。但是能做到、敢不敢做、想不想做,這是個非常重要的問題。


我們在濰柴的實踐過程中,我們通過改革,在那個年代,我們把所有的副業都剝離掉了,我們這20年輕裝上陣,實現了高質量發展。沒有當年的改革是做不到的。現在我們研究改革的時候,還有幾萬人的副業沒有剝離,我聽了說都是笑話,為什么那個時候不改?那時候我們一個國有企業的改革成本幾千塊,現在沒有二十三十萬改不了。所以我說改革沒有行不行,只有敢不敢。我們國有企業什么叫控制力?我認為控制力不等于控股,只要把國有資本放大,激活國有資本,增值國有資本這就是控股。


2009年,我又從濰柴集團組建山東重工,把濰柴集團的模式拿到了山東重工,當時在改革過程中,大家有兩個經驗,一個是叫總部經驗,我的觀點是,總部高效。當時的領導給我提出來要幾統一,我回過頭來沒辦。為什么?我說我看到了中國國有企業最大的問題就是總部經濟。總部經濟是一個官僚主義,是一個低效的。我們所有子公司都要到總部去求爺爺告奶奶,然后找正的還怕副的知道。所以我在山東重工,3500億,只有70人。我說你們就是干什么?為二級公司到省政府各部門提供不同服務,管戰略、管投資、管班子、管考核,8個字很清晰,70個人我們也管的很好。我們連年在全省國有企業是盈利最高的企業。


大家最近網上經常炒我,沒什么可炒的,其實就是干了一點該干的事。我到國外,我30歲的時候就在國外跑,其實人家的辦公室也沒有沙發,最近我到了中國重汽,網上都炒我,其實就是去解決了什么?到中國重汽,就是把濰柴模式套上,大家叫強制轉變觀念。為什么?我給中國重汽的同志講,你20年前的濰柴可以管20年。今天的中國重汽沒時間給你了。明年商務車全球開放,2023年乘用車開放,我們怎么辦?所以你改也得改,不適應也得適應。


我第一次到一線考察,我就發現我們重汽一線的車間主任當時還有沙發,我說你干什么?來車間還有沙發?當時一下把沙發撤了。重組完以后,我干的第一件事就是我早想好的,我們這些干部、在機關大樓33層上,中午出去喝個酒,回來一抹嘴,睡在沙發上打著呼嚕啥也不管了。必須把機關建成高效的市場總部,把所有領導干部的沙發都撤了。然后辦公室大門統統由木頭門改成玻璃門,透明,全體干部員工在陽光下辦公,20年前濰柴就是這樣干的。大家20年就這么改過來的。


第二,堅定不移走出去。我們在全球叫響了山東的濰柴的亮麗品牌。2009年我海外收入只占21%,今天的濰柴集團海外收入38%,是一個典型的跨國集團。


第三,我們言外之意實現高質量發展。在山東新舊動能轉換中走在前列。我說什么時候我們升成500強?我們每年、每季度在對標我們行業的最好的,我現在的凈資產收益率19%,但是世界上有一個比我高的,44%,我說到44%的時候再升世界500強。那時候的濰柴就叫全世界受人尊敬的工業集團。


三個“堅決不做”,第一,非主營業務堅決不作。我給大家匯報一下,我始終圍繞著發動機這個主業在做、在延伸。這一年我也遇到了很多問題,我是在濰坊成長起來的,前些年在濰坊有個領導讓我建個酒店,我說酒店是吃喝玩樂,那東西我也不會,如果出事了就得找我。酒店管理我也不懂,我說這個東西堅決不做。房地產,房地產我更不做。金融,濰坊有一段時間想讓我把濰坊商業銀行接過來,我是堅決不做,我說我血里流的是柴油,我不做其他。


第二,低附加值的不做。我們的國有企業要邁向高端,我的毛利率低于20%的產品不干。大家看我的曲線,就是非核心零部件10年前就開始轉移,我的粗加工早就轉移完了,我們就集中在兩頭,一頭是加大研發投入,我們的3D研發投入占43%,研發投入占銷售收入的5.1%。沒有這樣的投入,就不可能有今天家義書記說我們要高質量發展,我一下就起來了,起來也是假的。這幾年我們搞制造業就是腳踏實地,研究現場工藝,到實驗室研究產品的實驗數據。


第三,我們不做重復的規模擴張。我到國外大家可能都知道,譚旭光為什么到國外并購都是成功的?因為我不是并購柴油機廠,我并購起來成500億,哪一天經濟下行有完蛋了。我并的是強短板,我缺什么并什么重組什么。我們在國際上從來不講并購,叫戰略合作。他聽了很舒服,在舒服過程中我們就學會了。


第三,我想講三個“爭創一流”。


一是產品技術爭創一流。我們在產品上都是行業里走在前列。一個企業如果沒有好的產品,做企業就是做產品,如果沒有好的產品,產品沒有競爭力,我做房地產去掙錢補我的產品,給政府要一點返還,最后來實現你的盈利報表,非經營性業務負的、利潤總額是正的,那是政府補貼。濰柴動力什么情況?你們可以到網上查,網上資本市場最近股票又漲了10%。


二是人力資源爭創一流。我這個人眼小,但是我看到人才我就眼放大。2009年金融危機的時候,我第一想法就是機遇來了,我跑到美國一待一個月,一下摟回來30個人。為什么我要親自管?讓我們的人力資源部去談不了,因為人家一出價他害怕了。我就說我們央企的董事長也在聽,我今年濰坊千個全中國高端人才,一把摟了清華5個“三清”博士,為什么要到濰坊?濰坊這個城市重要嗎?但是濰柴的生態吸引了他們。所以說1000個國內的高校研究生來到濰柴,讓我看到了濰柴的希望。


三是文化軟實力爭創一流。文化非常重要,是我們企業核心競爭力,或者是叫國有企業核心競爭力的最重要的部分。我們國有企業最大的文化優勢就是政治優勢,我們把政治優勢和市場經濟有機結合,我們才能創造出幾何級數的利潤。我們這些年把文化,因為我們不僅是濰坊、濟南,我們跨省的還有陜西、重慶,我們跨國的有德國、法國、意大利、奧地利,文化怎么融合?有一個是可以融合的,“不爭第一就是在混”,這是我們的激情文化,所有外國人都認可這個文化,他們都把這個文化掛上。


這些年有人說老譚,看著你比我們民營企業還熱,我說就是信仰,對我們黨的信仰,這是骨子里血液里留下來的,不可改變。


我擔任主要負責人以來的幾點體會,也是家義書記說你是個什么樣的企業家,要回答一下。濰坊人民養育了我,山東人民成就了我,山東給了我無限大的平臺。沒有這樣一個政府的生態和平臺,就沒有我的今天。我也不是給我自己干的,我就是給省政府看門的。我想叫我個人說就是兩條,一是信仰,一是夢想。在這個夢想過程中,我一直堅持的是黨對我的教育培養讓我在這個平臺上實現夢想,這是我偉大人生的追夢。


我就五句話,有很多人說我是譚大膽,新聞媒體別給我換起名,我就一個名,叫譚旭光。叫制度透明,我們好多制度不透明,我到了濰柴擔任一把手,首先把制度透明。第二是堅定有效,制度對所有深都是有效的,包括我,你自己的屁股不干凈,怎么監督別人?三是一把手辦事公平,你沒有幫派,你指望退休以后人家拿著茅臺看看你?我們這個年代不需要,我們需要的是你給我創造更大的價值,我給政府交一個滿意的答卷,以上率下。我們要把事情做好,我當一把手,不能憑感情做事,不能親自在一線打沖鋒,沒人相信,你讓下面做好,可能嗎?不可能。今天的濰柴,我用20年沒休過一天班,不光是我,是我們的團隊也沒休過一天班,我們就是這樣24個小時一天天干,我們一定會成。


最后就是文化引領。今年克強總理5月24號到了濰柴,我們全體濰柴人非常激動,克強總理說,看了濰柴心情振奮,要求我們努力打造一個面向世界、競爭力強、屹立不倒的質量品牌。我給大家講,大家都覺得我很風光,譚旭光到處去,但是我每天晚上睡不著覺,屹立不倒,至少是我死以前不能讓它倒。總理走了以后我算了算帳,我說我85歲的時候能不拄著拐棍,我到那天的時候看到濰柴是一個國際化的一流企業,給山東人爭了臉。


最后,我今天聽了很多的大家的演講,也有很多學習的地方,我們一定在山東新舊動能轉換中,也希望我們央企的同志,包括各地的企業家共同合作,多做貢獻。說的不對請大家批評直正。謝謝各位領導。


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